什么是做好海外本土化不可或缺的因素？能力、人才、组织效率。“几个销售打天下”时代结束后，出海企业越来越意识到——恰当的人才和组织架构才是消除文化差异的关键。那么，出海的不同阶段企业架构应该如何调整？又如何提高组织效率？

在国内的商业语境中，评价一家企业的实力，人们很喜欢用一个质朴的指标——能不能赚美元？换个角度理解，企业的产品能不能卖到国外，能不能受到全球市场的认可？

这背后的逻辑是中国制造，正在加速走向全球。

对于医疗企业而言，疫情期间对外出口猛增，让企业们重新审视海外市场。一些企业从最初的海外分销，到设立海外子公司和办事处，再到逐步建立海外团队，一步一步摸索前进。回顾过往，人才是企业参与国际高水平竞争的重要力量，也是企业扎根国外土地的重要支撑。企业逐渐意识到所谓出海不仅是全球化，更是全球本土化，而人才，则是其中不可或缺的因素。

从产品出海到能力出海，对企业而言，出海不仅仅是卖货，更重要的自身能力的全面提升。

近几年，虽然有疫情等外部环境的影响，但随着国内国际双循环战略的实施，我国医疗器械企业积极向外走出去，布局海外市场，加快国际化发展。国内上市医疗器械企业披露的海外营收，近几年呈现出稳步上升趋势。

回顾过往20年的时间，我国医疗企业的出海也经历了三个发展阶段——产品出海、资金出海和能力出海。

对于大部分企业而言，做国际业务的初衷很朴实，就是为了增加营收。因此，伴随着加入WTO后国家持续倡导的“走出去”战略，利用人力成本优势及规模化效应，企业实现了产品输出。尽管这是一个高速增长的阶段，但从本质来说，产品是以低价为核心优势来打开海外市场。

之后，一些企业在完成营收上的增长后，不安于现状，积极收购海外优秀项目。特别是2008年开始的金融危机，导致海外资产处于一个较为低估的价值区域，再叠加我国的“一带一路”战略，鼓励国内企业参与海外投资。对于医疗企业来讲，海外投资能带来新的技术、拓展产业链以及降低进入海外市场门槛的优势。

在医疗器械领域，更是有无并购不巨头的说法。如2017年威高集团以56亿元收购美国爱琅公司。这一收购除了助力威高集团丰富现有产品线，加快我国血管介入器械的进口替代化进程外，还获得了爱琅医疗成熟的国际营销渠道，为威高集团的出海做好了铺垫。还有沃比医疗完成5亿欧元对德国phenox的收购，一举成为全球神经介入领先企业，并有效提升自身在全球市场的认可度。

近几年外部环境的变化使得海外并购的步伐有所放缓。同时，外部的挑战也使得企业开始重视自身国际化能力的提升，由过去高速拓展的发展模式转向精细化运营，专注于建设拥有精耕本土化营销能力的团队。

此外，对于企业而言，过去收购来的海外资产是否价值最大化，需要什么样的能力去发挥他们的作用，也成了必然要研究的问题。海外市场的复杂性倒逼企业自身进入纵深发展阶段，修炼内功、提升能力。

能力输出，拼的是人才

企业海外战略的核心在于提升包括产品研发、供应链整合、营销与服务等方面的能力，而这些，需要海外本土人才做支撑。

前面提到，企业的海外战略已经由粗放发展模式向本土精细化运营模式转变。本土化的深耕，不仅仅是自身销售、生产、服务的能力输出，在适当的时机，还需要与当地合作打造产业生态。也就是说，企业所需的人才也从单纯的销售人员，向维度更广的包括研发、供应链、营销及服务等多个领域扩展。

在这样的需求下，企业的全球化发展过程中，对人才有了明确的要求。

首先是具备全球化视野，医疗健康行业发展日新月异，只有对自身行业在全球的发展有着深刻洞见，才能支撑企业国际业务的发展。其次，拥抱创新，企业国际化能力的提升，必然伴随着新问题新事物的出现，需要有创新意识的人才发挥作用。最后，包容的心态，异地合作必然会有一些文化上的差异，双方都需要一个开放包容的态度。

这样的人才，需要企业有足够的品牌去匹配。

过往企业的出海模式较为单一，都是由国内统一生产后出口销售为主，在进入一个新市场后以寻找销售线索为第一目标，对于精准触达用户，要求较低。随着出海的深入，企业逐渐意识到建立一个完整的品牌形象对于营销能带来巨大的帮助，并且能够真正打开本土市场，精准触达用户，客制化产品。

要做到真正打开本土市场，需要对当地市场有深刻洞见和分析的本土人才，而要吸引这些人才，不能仅靠薪资，还需打造雇主品牌。

以药明生物为例，提出了成为全球生物制药行业最高、最宽和最深的能力和技术平台，赋能全球客户，加速和变革全球生物药的发现、开发和生产进程的愿景。用这样一个宏大的目标吸引优秀人才来共创事业。同时，萃取全球文化的精华，打造了“PROUD”公司文化，将全球各地的员工们紧密连接起来。PROUD，即 Passion（热情）、Reward（回报）、Ownership（主人翁精神）、Unity（团结一致）和Determination（决断力）。

依托于这些模式，药明生物不仅成为中国第一家同时获得美国FDA、欧盟EMA、巴西ANVISA GMP认证的生物制药企业，并在美国、德国、新加坡和爱尔兰等地建设了生产基地，做到了本土化生产。据年报数据，药明生物2021年海外市场营收占比高达75.6%，成为一个真正意义上的国际化企业。

对于多数企业来说，提升产品或服务水平、加强企业社会责任感、提高企业员工职业体验以及品牌宣传等手段，都能有效提升雇主品牌形象。

据领英发布的一份报告显示，海外人才招聘的难点主要集中人才能力甄别困难、缺乏招聘渠道、薪酬竞争力不足、海外员工对中企缺乏认同、政经不稳定因素、人才数据洞察方面存在问题以及公司知名度不高等方面。同时，签证问题、文化问题以及税收政策，也会影响企业海外用人风险。

以离我们较近的东南亚为例，这是一个颇具潜力的但又较为复杂的市场，在约457万平方公里的土地上，分布着11个国家，人口超过6亿，宗教信仰多元。在这个市场组建本土化团队，基本都会遇到人才短缺、本土融合、市场和岗位变化适应性的问题。应对的方式是企业提升跨文化融合能力、建立完善的培训体系、设计完善的薪酬结构，从而降低人才流失率。

中国企业要做好海外人才工作，发挥海外人才在实现企业国际化战略中的作用，首先是要突破在国内形成的思维和行为定式。要清醒地认识到国内外存在制度和文化上的差异，要下功夫去了解这些差异及其对海外业务和人才的影响，而不是意识不到差异，或者意识到差异但又忽视这些差异，把在国内形成的做法直接搬到东道国。而这一切，需要一个有效的机制。

发挥人才能力，组织架构支撑不可少

在企业海外业务发展过程中，从产品的本土化适应升级，到产业生态的培育，离不开对海外市场的深度洞察，这些都需要本地人才的深度参与。而要发挥出人才的作用，则需要组织架构的支撑。

组织架构对于人才的支撑主要体现在三个方面：组织设计、管理模式和人才制度。

在出海前期，以业务拓展为首要目标，此时，企业将销售、生产、研发等能力建设为主，具体表现在团队搭建围绕业务拓展进行。随着业务的深入，才会逐步补充职能团队。这个时期，集团与海外分支机构共同决策，由海外分支机构提供当地相信信息，总部拍板决定。在发展进入正轨后，海外分支机构将获得更多授权，拥有更大比例的自主权。

出海过程中，附加值较低的供应链环节会逐步在本地化解决，但同时也会对企业的本地运营能力提出挑战。

当越来越多的业务环节向海外扩展且分布地区愈加广泛后，会形成包含各种业务和职能部门的多级区域组织。海外各个分支机构之间，海外机构和总部之间的分工合作关系也会愈加复杂。如何协调两者之间的关系，既要发挥总部健全的组织能力和全局战略定力，又要让海外机构深度洞察当地市场并对市场的变化及时响应，是出海企业必然要面临的挑战。

对于企业而言，认清海外国家政治环境和商业环境与国内的差异，不生搬硬套国内的管理模式，深入了解当地法律法规、宗教文化、用工制度等，进行相应的本土化调整是主要的挑战。

企业的技术、经验可以快速输出，但深耕本地的合规运营能力，需要与当地政府、产业伙伴、工会组织等群体相互磨合后，用较长的时间来建立。

企业的国际化进程

一些上下游配套尚不完善的地区，产业发展通常也处于早期阶段，企业可以与当地政府、行业协会以及供应链伙伴进行深度合作，完善整个产业生态，做一个伴随当地的生态共同成长的伙伴。

对于人才的管理，可以分成招聘和融入两个方面来看。企业需要明确自身的需求，不要因战略的摇摆不定造成核心岗位人才画像模糊，进而影响高质量人才的引进。人才的融入是一个持续存在的问题，文化的差异客观存在，正视差异，围绕差异设计针对性激励方案，让团队变得有凝聚力。如果无法为本土员工营造出归属感，人才流失将不可避免。

数字化能力提升组织效率

得益于国内市场的超大规模以及全球前列的数据产量，中国企业的数字化能力得到长足发展，成为一大竞争优势。

在出海过程中，大型企业往往趋向于自建子公司进行布局覆盖，对于许多初创企业而言，与海外代理商进行合作可能是一个成本更为可控的稳妥模式。只是企业在寻找这样的合作伙伴时同样面临一些痛点。

例如，拿了类似FDA、CE等认证后，除了欧美之外还可以往哪里卖？经销商该如何寻找？经销商的资质是否合规？经销商是否也同时代理国内竞争对手的产品？经销商在当地的竞争关系如何？

放在过去，要解决这些问题，出海企业需要一个庞大的团队来应对，同时要靠参加线下展会、购买企业黄页、搜索引擎、海外电商等方式来触达经销商。得益于分工的细化，CRO企业为产品出海助力发展。

像普瑞纯证作为SaaS+Data的新型数字化跨境医疗器械CRO企业，开发了GRIP平台，整理了超100个国家准入、60万以上全球经销商大数据、100万以上全球临床试验数据以及300万以上的全球医械注册数据，能从多个维度助力中国医械企业破浪前行，全方位顺利合规走向全球市场。

以经销商信息为例，GRIP的海外经销商数据除了他自身的，还交叉了大量的注册产品关联数据，可以将单点单线的信息组织成一个信息网络，确保企业在选择相关服务商上时有更多的决策依据。

对于大型企业，数字化能力更是不可或缺的工具。

作为深耕海外市场的国内器械龙头，迈瑞在海外多年的闯荡，摸索出了一套海外市场信息化管理的解决方案。在通用职能环节，如销售、客服、财务、人力等业务，使用SaaS云服务软件打通流程，便于管理。在客制化环节，针对不同地区的差异化需求，借助PaaS云平台打造定制化、本地化的解决方案。

例如，意大利政府要求所有境内企业从2019年开始，B2B业务必须采用电子发票发并发送到政府系统备案。为此，迈瑞医疗通过SAP Cloud Platform云平台展开快速的开发和部署解决方案并成功上线。

在此过程中，迈瑞医疗不但完成了与意大利税务系统的集成，实现了当地电子发票政府备案的合规性要求，同时进一步节省了成本，而这样的经验，也被迈瑞套用到其他国家的海外业务中， 如俄罗斯渠道管理系统，也建立在SAP Cloud Platform云平台之上，企业管理效率得以保证。

迈瑞医疗的例子告诉我们，在这个充满变革和颠覆的时代，数字化转型浪潮将会无差别的席卷全球，即便是迈瑞这的行业龙头，也要面临着来自产品、服务以及市场定位等方面的挑战，数字化能力的高低，将在很大程度上决定企业发展的天花板。

写在最后

根据每个企业对于海外市场的定位差异，国内企业的国际化进程大致可以分成四个阶段，分别是聚焦国内、能力引进、业务出海和全球化企业。

国内企业出海的四个阶段

对于暂时聚焦国内的企业，需要评估海外市场，提升管理能力，储备国际化人才。对于能力引入阶段的企业，海外投资要明确收购目的和公司战略规划相符，同时要建立起适合的管理模式和国际化团队。对于业务出海，除了保持国内供应链的效率和质量优势，还要依托本土化团队在产品营销和商业模式上进行差异化竞争。

出海不仅仅是产品的输出，更是能力的输出，而人才则是能力的具体表现。可以看到在企业真正成长为全球化企业之前，都要持续围绕人才进行建设。那种招几个销售做海外营收的时代已经过去，要想参与全球化的竞争，企业要做好本土化人才开发，建设自身品牌形象，吸引高质量人才加盟，并伴随他们成长，这才是扎根当地的重要路径。